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女装百货老人反省O2O一胜九败输在哪

发布时间:2021-01-12 18:49:28 阅读: 来源:膨化厂家

在深圳某知名百货公司的一位老人看来,移动互联网和O2O到来,并不能对过去的失败起到救赎的作用。即使忽视电商的侵袭,百货业态也并没有在过去十几年中抓住零售本质,学会管理和经营商品。传统零售不愿接受试错的顽固思想,在追逐“九死一生”的竞跑中,被互联网群体远远地抛下。

移动互联网和O2O到来,能对百货业过去的失败起到救赎的作用吗?

放弃原有的优势依赖 线下人学习能力更快

亿邦动力网:百货的人其实很早就开始接触电商,但是却无法建立真正的互联网思维。和电商人相比,都是人,真的有这么难吗?

深喉:就算花了很多时间,最终建立电商渠道,但是真正能够决定能否用新的模式存活下来的,是你愿不愿意放弃对原有经营优势的依赖。

在一个舒适区,你的学习能力、经营能力、经营意识、商业模式,会影响所有传统企业既得利益者。全渠道时代来了,我们的组织怎么去运用新渠道?组织体系到底发生什么变革?我们经营能力应该做哪些转变?再比如O2O,以前店主只管实体店,现在要求每个店主都要经营线上线下两个店。也许能给店主的空间和渠道是有限的,比如给一个微信平台,但是一定要养成一个线上经营意识和线上经营的能力。

讲一个很好玩的事情,我们做脑力测试,组成一个队伍,让你在24小时内用自己社交的手段把某个产品卖出去。我们发现每个团队都会用互联网那些手段,比如朋友圈、刷脸各种方法去卖,但是当这个方法已经用尽,他们就会不约而同地想到去门店拓展,最后关头派出一个小分队走向了O2O这个模块。再反观门店人员做类似的拓展,发现线下的人玩线上,开始摸索时间很长,但是很快把线上这一波儿玩顺了,就可以去做。

线上的人向线下走的时候,O2O壁垒特别大。因为传统零售业务逻辑很复杂,但是电商逻辑相对简单。线下的人在传统领域做了近30年,只要有这个意识去改变,培养线上经营意识和线上经营能力是很快的。电商的小朋友从业两年或者五年,对实际零售根本不了解,他们线下做O2O的时候,连路径门道都摸不清楚,这是最难的一件事情。所以,我们之前想O2O的时候,一直在想线上怎么向线下拓展;现在反过来,O2O是线下往线上的路径,这个路径更顺,学习成本也最低。

现在传统零售和微信做的很多合作,实际上也是帮助微信了解每个行业。腾讯的人就算再懂得线上的游戏规则,但他对每个实体行业不了解。真正能够把这两个业务结合起来,是线上的人要觉醒,利用对线上业务很深度的理解,你再能线上的手段去把业务做结合。其实在每个行业里面都特别需要桥梁型人才,每个企业老板能不能做桥梁型转变,把这种桥梁型想法落到实处,才会帮助这个行业。传统零售进入互联网、移动互联网的时代,如果没有这样的桥梁型人才或者企业来做先驱,始终找不到一条适当的路径和方式。

亿邦动力网:O2O对纯电商企业没有太直接的帮助,反而是给线下的这些传统企业一些弯道超车的机会。

深喉:微信在线上走会很轻快,都是他们能掌控的世界,可以舞动的地方;一旦到线下,走得会比较沉重。

下面的人愿意往上望,上面的人也获得一个落地的机会,我觉得这是一个共赢。跟阿里巴巴合作也是同样的道理,他在线上很多大数据,如果没有实体店做应用场景,这个数据永远是一笔没办法兑现的财富,但跟我们有大量的交互之后就可能会兑现了,大数据才有价值。

O2O不能弥补电商短板 本质是提升效率

亿邦动力网:有人说,传统零售的本质是效率,O2O只是提升效率的手段。放眼五年,怎么去评判百货做电商的成败?活下来就是成功,只要能继续生存,O2O只是辅助手段,是加分项。你同意吗?

深喉:我也觉得是效率,一开始O2O的概念刚出来跟这个行业简单尝试的时候,大家会觉得这是一个噱头,每个人都虚无缥渺,有一种虚幻和虚荣感。等到真正落地的时候,他们会觉得比拼的是效率。我觉得在这个转型中,谁最先完成所有的业务转型,基于新的平台、技术、门店互联网化,我觉得这就很厉害。

我们有一个通病,想法最早,但行动能不能保证?速度怎么样?效率怎么样?服务效率提升不上来,自然无法给顾客创造更大的价值了。

亿邦动力网:微信支付也不认为自己能够颠覆行业,最终价值还是体现在效率上。如何通过微信支付不再让消费者排队结账,解决这个问题本身就是提高效率,我想,从零售角度也是一样的。

深喉:开始做移动端的时候,所有的设计不是看现在流行什么,而是遵照另外一个路径,把线下流程全部打开看,我们有多少个痛点,什么样的痛点是利用现在的移动互联网能够解决的,所有产品设计都是围绕如何解决这几个痛点来设计的,这样就跟线下的业务结合的非常紧密。如果这个产品真的能成型,一定是本着解决问题和提高效率这个逻辑的。它在建立之初就有很好的基础,能够有生存的空间。

亿邦动力网:百货在PC时代转型电商都不算太成功,能看到的新闻通常都是效益下滑、利润下滑、关店……这些都是百货的痛点。现在,O2O和移动带来新的机会,能不能把过去的被动扭转过来?

深喉:一边是电商带来的冲击,一边是移动的新机会。我觉得是两个问题,B是不能解决A的问题。即便我现在用B来解决A,我觉得电商对实体的冲击,其实也不应该说是电商的问题,更不是实体的问题,而是消费模式的问题。就算我今天用移动解决,也不可能逆转顾客的消费习惯,也只能顺应这个习惯做改变。

显然,无论互联网还是移动互联网,都我无法抑制电商对线下替代的过程。只是把这个大蛋糕,原来纯线上的人在运营,现在把其中某一块划过来,线下的人也来分享。所以,线下电商的蛋糕肯定还是持续扩大。

还有一部分,这个蛋糕也不是用原来销售模式创造的。我觉得这一轮改变带来的绝对不是捍卫原有模式带来的份额,而是你在这个新的方案里,你能建立起新的消费模式、跟顾客交互方式,然后再争取线下的这些份额。原来两块蛋糕绝对独立的,我是用我的模式卖出去,你用你的模式卖,现在用新的模式可以卖给我的顾客,在你这个模块里也可以去卖我的蛋糕。

实体店是不可能都关闭的,体验的保证、正品正价的保证,这个渠道本身这是有价值所在,一定不会灭亡。未来如果要共生的话,刚刚这两个路径是不是发生质的变化呢?一定不要再妄想用原来的方式,通过一点点移动技术的叠加,把顾客捍卫在实体店,这是不可能的。

以后的线上线下绝对不是这种完全割裂的两个竞争模式,一定是交融的。就好比刚才说到的那个游戏,线上的人往下的能力和线下的人往上的能力,哪一种更容易培养?能看到自下而上的人可以去培养,且具备快速学习的能力,如果每个公司愿意花大力气,最终可以把这些人把这些线下的经营能力转化为线上的经营能力。

亿邦动力网:传统企业老板会有一种心态,他们不想落后于互联网公司。比如万达,王健林从首富变成第四富,这种落差促使他加快电商步伐。所以很多人会觉得,从外界去嫁接互联网,速度要比自己培养的时间成本更划得来,但是,慢慢的,传统零售业会发现这种嫁接模式可能也未必合适。

深喉:嫁接的人到来之后,永远只能帮你把这个渠道建好。

像我们有很多外部来的人,能够跟我们一起做的事情是把产品和渠道做好。但是最终是谁来使用这些产品和渠道?还是原有的那些人。

因此,我们会觉得渠道都是可以复制和相互抄袭的,但是最终谁真正能够用好它,真正具有这种经营能力,这才是最核心的。现在传统的人如果不洗脑,最后会发现从外面请来的和尚念了三年经之后,根本撬不动你这个大蛋糕;你这一头还是很坚固的,他就会走。互联网的人到我们公司,觉得必须一蹴而就,他可能经历两三天之后觉得受不了,这个过程太漫长,不能再等待了,所以不可能再继续下去。相反,从这个企业原先出来的人,觉得这是一个使命,这是一定要走的一段路,我们一定要说服背后大的大象要醒过来,并且学习跳舞。

不告别二房东模式 就无法接近零售的核心

亿邦动力网:过去一个阶段,好像是电商改变了传统零售业,但如果对比中国和国外传统零售的发展路径来看,其实差别相当大,特别是百货业态,“二房东”的经营模式(商业地产模式)并没有发展到国外零售业那么高效。假设撇开电商,传统零售是不是也会像现在这个路径发展下去?

深喉:国外大量的零售业都是买手自营为主。

我觉得电商是加速这个路程。我跟你打个赌,前两年百货行业鼎盛的时候,百货公司是对品牌有很强的话语权,假设那个时候所有的百货公司转做自营,比如采购买断品牌的货,也许现在电商对百货冲击根本不会那么大。因为百货公司有独有商品,是电商公司永远无法替代的,而且有价格话语权。

现在越来越多的品牌被大的供应商掌控,它的话语权非常强势,其实这个时候百货公司再醒悟过来为时已晚。首先百货没有控制住商品,其次又没有留住顾客,会发现自己陷入一个很两难的境地。

我倒真的觉得电商加剧了这个醒悟的过程。如果百货永远做联营,永远不控制商品,那就永远无法接近零售的核心。零售的核心就是要经营商品,为什么超市受到电商冲击很小,因为有很强的自控能力,很清楚的知道怎么根据市场做实时的变动,因此能够去应对电商,也能够做线上的业务。比如我们发展电商,发展最快是自营超市部分。相反,百货公司“二房东”的模式向电商发展,困难重重,我们今年这一年都在做这一件事情。

亿邦动力网:你们在向自营转型?

深喉:那是肯定的,我们一定要控制商品,至少要知道哪些好卖。

亿邦动力网:这个过程很漫长。

深喉:很漫长,但是我们也不可能百分之百的控制,如果像银泰,有40%能控制商品,已经具有很强的话语权,这个需要零售业去培养的。不管线上还是线下,经营商品的能力是核心能力,从房东过渡到经营商品。

日本百货公司在十年前同样遇到电商冲击,现在格局基本稳定下来,我们做了很多交流发现,日本百货公司在细分市场做得特别好,每个百货公司自己经营商品能力非常强,他们从买手到线下陈列,再到营销,整条线非常完整,就像伊藤,做得特别好。伊藤洋华堂的百货做的并不好,但是他们超市做的好,他们就延续了在日本零售商对商品的经营和控制能力。

亿邦动力网:很资深的零售人讲过,即便京东、阿里巴巴上市了,现行电商模式仍然是很粗放的平台模式,和过去二三十年前的零售的起初阶段也差不多。是不是说,百货公司在精细化管理、商品管控的比拼,谁能够先抢到一个制高点,也许会有转机。

深喉:你说的很对。

亿邦动力网:现在天猫在为大牌入驻扫清障碍,在引进更多的奢侈品牌,这意味着天猫先把这些经营权拿到了?

深喉:相对中高端一点的消费者是认可线下购买路径的,如果天猫真正把这个事情做到了,可能又是一种冲击。但我觉得一点还是不变的,天猫能够把所有品牌谈进去开旗舰店,京东也可以谈,所有百货公司也有合作,他未来进哪个平台都是进,平台依旧最终没有控制商品,只是线下的二房东模式跳到线上的二房东,也许存活于三年五年,但是它还会被一种新的模式淘汰,说到底还是要经营商品。

亿邦动力网:百货公司先具备自营能力,再加上电商,它的竞争力就体现出来,甚至不做线上竞争力已经有了。

深喉:对。回归本质经营商品的能力,为顾客提供最需要的商品的能力,其实就是这么简单,剩下的都是外加的,都是渠道,都是形式,都是表象。

我们也在做很多尝试,专门做品牌代理、品牌买断。可能跟银泰的模式不一样,银泰网一开始在线上尝试买断制,我们可能在线下尝试买断制,和我们自己独立去经营很多品类、很多品牌。

亿邦动力网:银泰网已经转入线下店,落地到朝阳大悦城了,自营采买的模式做线下品类杀手店,像是丝芙兰,入驻到很多百货商场或者购物中心。

深喉:代理品牌的集合馆会逐渐兴起。银泰的沈老板战略眼光和执行力没的说,做银泰网,能够成立事业部单独做,给予足够的支持,一开始并不要求一定跟线下互动,要求线下无条件支持,但是并不要求线上一定要背负线下的担子,把线下拯救起来。这就是刚才说的A和B的问题。很多传统零售陷落,看到移动,就当做救命稻草。相反,银泰网在这些年发展一直获得足够的空间,等到足够强大之后就能拯救线下小伙伴了。

我估计这一轮的转型中,有很多百货公司的电商会死掉,就是因为一开始背着一个很大的铁球,压着翅膀,过早的背上能量输送的包袱。

不愿试错 只有九死没有一生

亿邦动力网:银泰网跟上了前两年的电商红利,对于那些已经错过了好机会的百货公司呢?

深喉:有没有更早的时间去学会自营商品是关键。像京东做自营,标准化产品自营,我觉得难度并没有那么大。但像银泰这样的百货自营做电商是很难的,特别是全部商品自营,这种经营能力和压力难度远远高于其他,这个尝试真的很有前瞻性。而且它赶上了最好的时间,你现在就培养,可能已经举步维艰,还没起来就已经被杀掉了,所以百货公司很难,如果不很努力的话,基本很难,哪怕学习,跟着他的步伐都很难。

亿邦动力网:这是“九死一生”。

深喉:对,如果说有一个未来世界的话,那他们已经拿到几张船票了。而且这张船票加上有阿里巴巴加了封印。

亿邦动力网:你是传统零售的老人?

深喉:我在传统零售,可能我没有扎的那么深,在营销层面做了七八年。

亿邦动力网:你觉得传统零售想成为“九死一生”中“生”的那一个,最大的屏障是什么?

深喉:你知道吗,互联网的试错是很正常的,我投资十个,只要有一个成功,就证明我是成功的。但线下是不这样看待的,不允许试错,必须一次就对,因为传统的业务不就是这样吗,一是一,二是二,不存在不确定性,也不存在说不可控性,他们很害怕失控,但是互联网往往是一个失控的状态。

亿邦动力网:对,这个趋势而且越来越明显。

深喉:传统零售在向互联网转型过程中需要面临的都是很现实的问题,大佬们能不能接受试错,十次,可能有九次是要失败的,但是并不代表你在互联网就失败,只要一个决策做对了,有一个产品做对了,可能你出来就会很不一样。

亿邦动力网:吴晓波说过,商业就本质而言,是一个关于幸存者的游戏;对企业家来说,失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但不可耻的事情,失败往往伴随着伟大的创新和冒险。但事实上,企业越大越输不起,这是百年教训。

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