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双星渠道哗变凸显代理制没落-【新闻】

发布时间:2021-05-24 06:48:57 阅读: 来源:膨化厂家

放眼国内一、二线运动服饰品牌,很少有企业将代理制还作为自己渠道政策的主流,尽管很多企业并没有完全放弃

双星渠道之争虽然闹得沸沸扬扬,但却未能在运动服饰行业激起多大的浪花。

一位不愿透露姓名的行业人士对《第一财经日报》说:“双星出现如此激烈的渠道之争很正常。”在他看来,原因很简单,“双星渠道一直走的是代理制,而代理制很容易出现这种问题。”

在国内多数运动服饰著名品牌眼中,早将代理制作为主渠道看成落后的代名词。因此,即使其渠道之争再激烈,也难以引起行业共鸣。

渠道模式变迁

对青岛双星(爱股,行情,资讯)(000599.SZ)现在的发展态势,美国UTA时尚管理集团大中国区总裁杨大筠一直表示惋惜。青岛双星比李宁(02331.HK)还早,甚至是中国最早的运动服饰品牌之一,但目前其在市场上的影响力早已排在十名之外。

“它的兴趣点太多了。”杨大筠认为这是双星运动服饰业务并不漂亮的原因之一。对双星的渠道,他的评论是“比较落后”。

运动服饰行业的渠道水平,走在国内服装行业的最前面。2005年,耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、锐步等五大品牌的销售收益约占中国运动服饰市场的40%,而耐克、阿迪达斯等品牌都已进入专门的体育用品零售渠道,这种渠道方式已和国际服装渠道模式相近,传统意义上的代理商正在退化,而不再只是企业和终端之间必不可少的环节。

当然,这只是国际品牌渠道方式的一种,也并不是多数国内品牌的选择。

目前,国内运动服饰企业有四种渠道方式:“总部—分公司—终端加盟”、“总部—代理商—终端加盟”、“总部—直营终端”、“代理—批发—终端”。

“我们采用前三种渠道方式。”七匹狼(爱股,行情,资讯)体育运动用品有限公司(下称“七匹狼运动”)总裁助理兰先生告诉记者。在2005年七匹狼进入运动服饰市场初期,七匹狼运动渠道“只求数量,不求质量”,广泛寻找代理商。

与“总部—代理商—终端加盟”渠道模式相比,企业对“总部—分公司—终端加盟”、“总部—直营终端”两种模式能拥有更强的控制权。“代理商有自己的公司,很多制度和企业可能不统一。”兰先生说。同时,代理商和企业之间利益冲突明显,渠道控制对采用代理商制的企业而言都是痛苦的。

随着在市场上站稳脚跟,七匹狼运动开始渠道精耕,采用和当地代理商共同组建分公司加强渠道控制权,目前七匹狼运动区域市场中,采用代理制模式只剩两三个,在其旗下1000多家终端店铺中,代理商控制的店铺只有百家左右。

相反,青岛双星则在多年渠道经营中,代理制一直是其渠道政策的主流。现“特星”集团前身是双星集团下属的西南经营总公司,改制后成为双星产品地区性代理商,双星集团不持有改制后的成都公司及其下属公司的股份。这种做法极度危险,几乎等于放任多数渠道和终端游离于自己的直接控制之外。

放眼国内一、二线运动服饰品牌,很少有企业将代理制还作为自己渠道政策的主流,尽管很多企业并没有完全放弃。

渠道制衡术

企业和渠道的摩擦在行业中很常见。

“我最近去福建一些市场走了走。”兰先生对记者表示,他经常要出去转市场,这次去福建的目的之一是新店拓展,另一个目的是化解和终端的沟通障碍。

杨大筠告诉记者,企业与代理商或终端之间摩擦非常频繁,折扣额度、授权区域、库存消化、经营理念等都能引起企业和渠道之间的纷争。

兰先生并没有觉得这有什么不正常,“站的角度不一样,看问题就会不一样。”整个行业都在面临这种问题。在化解矛盾过程中,尽管情势变化万千,可最终只有两条路可走:继续进行磨合;利益差别太大,一拍两散。在企业与渠道争斗过程中,终极规则也只有一个:品牌强大时就能让渠道臣服;渠道强大时,就能让品牌臣服。

“‘封疆大员’过于强权都会让人不放心,毕竟厂家考虑的是全盘。”一位不愿透露姓名的行业人士对记者表示。当渠道强大起来时,必然会拥有更多的谈判权,因此当企业采用代理制时,一定要考虑与代理商之间的力量制衡。在白酒行业,企业面对一个越来越强大的总代理商时,往往会选择“削藩”,例如将其代理区域缩小。

但青岛双星似乎并未考虑如何制衡代理商。

特星集团前身成都双星在整个西南地区拥有专卖店近2000家,而青岛双星在全国的专卖店总计也才4000家左右,成都双星生产经营团队达到2万人,市场份额也占据整个青岛双星的半壁江山,同时成都双星还参股济南双星,加上济南双星所控制的山东西部5地市、河北以及河南等地专卖店,实际上控制了青岛双星七成以上的销售网络。

企业与代理商是利益共同体,企业需要让代理商发展壮大,因为弱小的代理商对其帮助不大,但如果不考虑对其制衡,代理商的壮大对企业而言并非都是好事。以为能依靠个人魅力、威望或者代理商的感恩之心,就能制衡代理商的想法是不现实的,尤其是当企业的行为侵犯到代理商重大利益的时候。

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